Lean är ett sätt att leda och går inte att delegera till konsulter
’- Förutsättningen för att processerna i ett företag ska utvecklas är att ledningen stöttar människorna i företaget att utvecklas samtidigt, säger Jonas Renström, forskare vid Högskolan i Gävle.
Lean är ett begrepp som över tid har utvecklats och tolkats på ett flertal sätt och som ursprungligen härstammar från den japanska biltillverkaren Toyota. Detta koncept ger sig många nu på att föra in inom industrin, men även inom sjukvård mm. Många företag hoppar på tåget, men endast 10 procent når dit de vill.
– Man kan nå vissa resultat, när man endast jobbar med att minimera slöseri och standardisera verksamheten osv, men oftast så är det inte hållbart, säger Jonas Renström.
Bedrägligt enkelt
Om man åker till Toyota och tittar så är det deras verktyg man kommer att se, men principerna utifrån vilka de leder verksamheten är inte lika uppenbara.
– Det är bedrägligt enkelt om man tittar på det. Du får med dig ett antal verktyg för hur man ska mäta och standardisera, skapa rutinbeskrivningar etc. Men sättet att leda och förhållningssättet, det kanske viktigaste, det fick du inte med dig.
– Verktygen är det dessutom inte säkert att du kan applicera inom sjukvården eller ens utanför bilindustrin. Förhållningssättet och sättet att leda är däremot giltigt överallt.
En lärande organisation
– I förbigående nämns oftast att Toyota är en lärande organisation och att det är på grund av det som de presterar så bra – och sedan börja man prata om verktygen igen.
Företagets ledningsgrupp är nyckeln när man börjar jobba enligt Lean. Och det viktiga för ledningsgruppen blir att sätta strukturer för lärande, och att själv delta i det arbete som sker.
– Först se till att jag själv förstår sedan kan jag börja träna och coacha min organisation.
Leadership och Management
– Ofta pratar man om dessa begrepp som om de vore samma sak. Men det är olika saker och de stöttar varandra och bägge behövs.
Management är strukturer för att hålla ihop en organisation, siffror, rutiner och processer. Leadership är delaktighet, motivation, och att påverka beteenden så att folk faktiskt följer de strukturer vi har.
En chef behöver kunna bemästra båda delarna. Men det är ganska vanligt med chefer som är starkare på ena eller andra sidan.
– Någon är jätteduktig på struktur men att gå ut och påverka beteenden hos medarbetarna och möta upp dem, det fungerar inte.
– Utifrån vad Lean är, så behövs båda sidorna, de är komplementära och svarar mot olika behov. Du har Toyotas verktygslåda, men du har också människor som samverkar och agerar på ett specifikt sätt. Du behöver forma ett beteende där folk är villiga att vara med.
Måste kopplas till strategin
Företag måste vara klara över varför man vill införa Lean. Vad är det Lean ska lösa, eller bidra med i företaget. Utifrån detta behöver förändringen kopplas till företagets strategi för att inte riskera att bli ett sidoprojekt.
Lean ska möjliggöra strategin för utvecklingen för företaget. Om Lean däremot bara är något som ”är bra att ha i produktionen”, ja då blir det svårt för ledningen att stötta det arbetet.
– Det är viktigt att det här arbetssättet sätter sig i hela organisationen. Annars är det lätt att man får ett silotänk och resten av organisationen jobbar på som vanligt.
– Då får man ett lyft ett tag och sedan trycks uppnådda lokala förbättringar tillbaka av resten av organisationen.
Konsulterna
Det är vanligt att ledningen tar in konsulter högt uppe i pyramiden och sedan jobbar konsulterna nere på fabriksgolvet. Då har man alltså klivit förbi kanske tre chefsled och när konsulterna sedan går då har man tre nivåer som inte känner något ägarskap och som kanske inte varit med och lärt sig systemen.
Konsulter kan bidra med viktig kunskap men som företag behöver man säkra att ägarskapet för utvecklingen av Lean finns hos egna chefer och inte hos inhyrda konsulter. Hur man använder sig av konsulter behöver därför noga övervägas
– Detta visar jag i egna undersökningar vid ett större svenskt industriföretag. Det blir inget vidare bra om man förlitar sig på konsulter istället för att träna sin egen organisation.
– Ägarskap och kompetens gällande arbetssättet behöver finnas i den egna ledningen och utvecklingen behöver vara en del av företagets strategi.
Jonas Renström är industridoktorand och knuten till CLIP vid Högskolan i Gävle och KTH skolan för teknik och hälsa. Framåt vill han nu titta på hur man skulle kunna jobba med kompetensutveckling hos en företagsledning inom Lean.
Text: Douglas Öhrbom
Kontaktinformation
Jonas Renström, industridoktorand vid CLIP, Högskolan i Gävle. Telefon: 070- 647 92 55. E-post: E-post:jonasren@kth.se
