Effektiv krishantering bara möjlig med adaptiv organisation

Under Covid-19 hamnade Sveriges förmåga till krishantering och produktionsplanering i vården i fokus. Varken regionledning eller sjukhuschefer hade någon erfarenhet av en pandemi. Ritva Rosenbäck har i sin avhandling ”Kapacitetsstyrning på svenska sjukhus under COVID-19-pandemin” vid Högskolan Väst forskat i hur akutmottagningar, intensivvårdsavdelningar och slutenvården byggde upp kapaciteten för att vårda covidpatienterna.

Ritva Rosenbäck är utbildad civilingenjör i kemi och har jobbat både inom industrin och vården. Numera delar hon sin tid som expert på Socialstyrelsen med att skriva böcker om produktionsplanering i sjukvården och att forska.

– Det blev tydligt att det var intensivvården som behövde mest kapacitet. När jag började forska i november 2020 hade pandemin lämnat sitt mest akuta skede, och jag ville undersöka hur kapaciteten dagligen behövde balanseras mot de olika vårdbehoven, säger Ritva Rosenbäck, doktor i industriell ekonomi.

Den vård som krävdes under pandemin skilde sig från den vård man är van att ge. Vid en större olycka ringer en räddningsledare från olycksplatsen till en jourhavande tjänsteman på regionen som i sin tur fördelar patienterna mellan sjukhusen, och säkerställer att de som behöver mest vård får det.

– I början av pandemin var det intensivvårdscheferna som hade kontakt med kolleger i Italien och där fick reda på det allvarliga läget. När patienterna började komma in till sjukhusen fattade regionerna beslut som att öppna externa IVA-avdelningar. På sjukhusen ville man hellre använda operationsavdelningen eftersom planerad verksamhet här blivit inställd.

Hellre adaptiv än rigid

Pandemin varade länge och vårdbehovet förändrades i vågor, till skillnad från en olycka som oftast är kort och plötslig. I avhandlingen kunde Ritva visa på att beslutshierarkin under pandemin fungerade bättre om den var delegerad snarare än centraliserad. Varje dag uppstod situationer som var nya för läkarna som inte visste hur de skulle ta hand om patienterna. Erfarna läkare sade att det kändes som att de slängdes tillbaka till sin AT-tjänstgöring.

– Organisationen behövde vara adaptiv snarare än rigid. Man var tvungen att lära sig vad som funkade och man visste inte vilka kompetenser som behövdes när. Dessutom gick pandemin i vågor, så mellan vågorna gick man tillbaka till vanlig vård. I den här märkliga situationen hade man stor nytta av varandras arbete. Bland annat hade läkarföreningarna webbinarier på onsdagar där man delade med sig av de senaste rönen, säger Ritva.

Ett av de rönen var att lägga patienterna på mage, det var en av de saker som faktiskt hjälpte. Men Ritva är kritisk till hur passivt kunskapsspridandet var från myndigheterna. Medicinska tidskrifter publicerade artiklar utan granskning för att få ut information så snabbt som möjligt. Man gjorde bedömningen att fördelarna övervägde nackdelarna, även om man inte hade en helt uppbyggd evidens.

Tre avgörande konsekvenser

I studien har Ritva gjort både kvalitativa intervjuer och en kvantitativ enkät, med induktiva, explorativa och deduktiva analysmetoder. I studien kunde hon identifiera tre avgörande konsekvenser av adaptivt ledarskap under en utdragen händelse som pandemin: hur förberedd man var, hur man hanterade det tidiga skedet och vilka resurser man hade i form av material, personal och lokaler.

– En bra krisberedskap kräver en låg beläggningsgrad, något vi inte har i Sverige idag. Det är svårt, för låg beläggning kostar pengar. Men saker man kan göra i förberedande syfte är att skriva avtal om hur man flyttar personal vid en kris. Man kan också utbilda personalen i andra uppgifter, som IVA-vård.

I det tidiga skedet är det viktigt att tillskansa sig så mycket information som möjligt. Men också att identifiera vilka som plötsligt får stor belastning, var det finns personal över och vilka som behöver lära sig saker. De som har spetskompetens måste få vara kvar där de behövs bäst och få all kapacitet de behöver. Lättare sjuka kan tas om hand av icke-vårdpersonal, möten bör hållas ofta men korta, och helst digitala.

– Man ska inte ha en rigid plan, man ska ha en plan för att ta fram en plan, eftersom du inte vet vad du behöver, säger Ritva.

Lärdomar framåt

Hade man då kunnat hantera pandemin annorlunda, givet de förutsättningar man hade?

– Det hade givetvis varit bra om man tidigare förstått att även vårdpersonal smittade varandra, men man kände sig tvungen att spara på skyddsutrustning. Man kunde varit snabbare på utbildning av den kategori personal som fick för lite att göra. Men man lärde sig allt eftersom, och lärandet visade sig vara en nyckelfaktor tillsammans med positiv storytelling. Om den personal som flyttats till IVA kunde komma tillbaka till sin avdelning med en bild som var okej, så motiverade det andra att flytta.

Till avhandlingen: ”Kapacitetsstyrning på svenska sjukhus under COVID-19-pandemin”

Kontakt: Ritva Rosenbäck, doktor i industriell ekonomi, Högskolan Väst, 0730-89 70 69, ritva.rosenback@hv.se