Att gasa och bromsa sig samtidigt ur en kris
Kriser i företag möts normalt med kostnadsbesparingar och nedskärningar. Men att parallellt satsa på nya utvecklingsvägar är ett sätt att besegra krisen, visar en fallstudie vid Helix, Linköpings universitet.
Det studerade industriföretaget, med ca 600 anställda i Sverige, Polen och Kina, drabbades som många andra av den globala finanskrisen 2008. I det akuta skedet 2008 minskades personalen, men som helhet klarade sig företaget inte bara helskinnat utan gick också stärkt ur krisen. De tre Helix-forskarna Henrik Kock, Peter Nilsson och Andreas Wallo har i ett forskningsprojekt följt företaget sedan 2009. De varit med som observatörer vid ledningsgruppens möten vid 25 tillfällen, och också intervjuat nyckelpersoner.
De konstaterar att mitt under brinnande kris ordnade företagsledningen workshops och diskuterade nya expansionsvägar, nya kunder och produkter och utbildningssatsningar, det forskarna kallar för att ”gasa”. Samtidigt genomfördes ”inbromsningar”. En enhet i Tjeckien stängdes, 256 anställda sades upp och flera leverantörsavtal omförhandlades för att minska kostnaderna. Även koncernchefens och vice koncernchefens löner sänktes.
Företaget inte bara överlevde krisen utan kunde också expandera. 2010 hade merparten av de anställda som fått gå återanställts. Samarbete hade etablerats med flera nya kunder och verksamheten i Kina hade expanderat kraftigt. Ett nytt affärsområde hade också utvecklats.
Den lärmiljö som fanns inom ledningsteamet är en av flera viktiga orsaker som forskarna lyfter fram. Det var ”högt i tak”, alla medlemmarna deltog i diskussionerna, inventerade och värderade kritiskt möjliga förslag, gav feedback. De uppmanades att tänka tvärtom, ta fram det kritiska, ”skjuta det här i sank”.
– Men det fanns också exempel på motsatsen, säger Andreas Wallo. Vid känsliga frågor eller när det måste gå fort, då fanns inte samma tid för diskussion.
Han påpekar också att ledningsgruppen har en mycket hög kompetens, flera av medlemmarna har haft höga ansvarspositioner i internationella företag. Det bidrar säkert till den trygghet de känner i att låta sina idéer granskas kritiskt. Tillit, öppenhet och tolerans för uppfattningar som går emot majoriteten, är vad som präglat ledningsgruppens diskussioner, enligt forskarna, som talar om ”psykologisk säkerhet”.
Ett exempel är verksamheten i Kina, där en kinesisk platschef rekryterades, med erfarenhet av svenskt ledarskap. Bland det första han gjorde var att sätta upp en förslagslåda och uppmana de anställda att komma med förbättringsförslag. Det möttes först med mycket misstänksamhet, personalen var orolig för att dåliga förslag skulle bestraffas. Men så började förslag komma in på förbättringar som också genomfördes, och inställningen vände. Idag har företaget i Kina trots relativt låg lönenivå en lägre personalomsättning än jämförbara företag.
Förmågan att gasa och bromsa samtidigt lyfts av forskarna fram som både viktig och ovanlig. I kriser är det naturligt att man fokuserar på att bromsa.
– Särskilt vid en allvarlig kris är det lätt att tappa bort utvecklingstanken, säger Henrik Kock. Vi tror att det här företagets sätt att hantera kriser är ganska ovanligt.
Forskarna har skrivit om detta i boken ”Leda mot det nya”, utgiven av Vinnova. Kapitlet heter ”Ledningsteamets lärprocess bidrog till att lösa företagets kris”.
