Det svåra förändringsarbetet
Projekt för att förändra organisationer slutar ofta i nederlag. I sin avhandling i kvalitetsteknik föreslår Jostein Langstrand en förklaring.
En god förståelse behövs, liksom en praktik som anpassas till den nya ordningen. Men det räcker inte. För att en större organisationsförändring ska lyckas måste man också uppmärksamma det som Jostein Langstrand kallar för objekten eller artefakterna. Det handlar inte bara om fysiska ting, det kan vara en organisationsstruktur eller till exempel ett affärssystem.
– Ett grundantagande i förändringsarbete är att förståelse påverkar våra handlingar. Om vi bara kan förmås att tänka på ett visst sätt så kommer vi också att handla i enlighet med det, säger Jostein Langstrand., som disputerar vid Linköpings universitet.
– Men det kan finnas saker i systemet som stör kopplingen mellan tanke och handling. De måste åtgärdas för att få någon effekt av förändringsarbetet.
Jostein Langstrand talar om behovet av en organisatorisk översättningsprocess.
– Ofta läggs mycket tid och kraft på att få anställda att omfamna de nya idéerna, men man missar att anpassa organisationen. Risken för misslyckanden blir stor om man befinner sig i ett organisatoriskt system som hindrar en i att omsätta sin teoretiska förståelse i praktisk handling.
I tre år följde han införandet av en ny organisationsmodell i ett större verkstadsföretag i Sverige. Den nya modellen grundas på lean-konceptet, och bland de anställda fanns en stor förståelse för de nya idéerna. Ändå gick det inte alltid bra. De anställda skulle exempelvis arbeta enligt principen Fem S (städa, sortera, strukturera osv). För att stärka det arbetet infördes en revision där chefen med jämna mellanrum skulle gå igenom en checklista med den anställde för att se hur arbetet framskred. Men dessa revisioner blev så omfattande att de uppfattades som ett hinder istället för ett stöd i arbetet. På ett liknande sätt blev etablerade styrprinciper hinder för att föra in ett kanban-system. (Kanban är en metod för att signalera materialbrist som används för att producera ”just-in-time”).
I andra fall gick förändringen bra. Daglig styrning infördes till exempel genom en rad korta möten, som hålls efter varandra från lägsta nivå till högsta varje morgon. På det sättet kommer problem snabbt upp till ytan och till högsta ledningens kännedom. Här infördes inte bara en ny praktik, säger Jostein Langstrand, utan också objekt som förstärker den: Fasta mötesplatser och –tider, en tavla där processer visualiseras, och där både agenda för och sammanfattning av mötet skrivs upp.
– Objekten behöver förstärka idéer och praktik, inte motarbeta dem, säger Jostein Langstrand. Han påpekar också att hans studie gäller ett enda företag och att man får vara försiktig med att generalisera utifrån det han hittat. Samtidigt är studien ovanlig genom att han har följt processen under så lång tid.
Jostein Langstrand disputerar den 16 mars. Avhandlingen heter “Exploring organizational translation. A case study of changes toward Lean Production”. Telefon till Jostein Langstrand: 0707 59 36 90, e-post: jostein.langstrand@liu.se
