Kompis, kommendant eller rent av en kameleont? Mellanchefen tvingas ofta anpassa sig till både medarbetarna och den egna chefens krav. Men att växla mellan olika roller kan leda till stress och sämre ledarskap.
Enligt en ny studie från Högskolan i Halmstad kan mellanchefer drabbas av känslor av främlingskap och svårigheter att förstå sin roll. De strävar efter att ständigt passa in och anpassa sig. Forskarna beskriver situationen som en mörkare del av ledarskapet.
– Det som kan se ut som ett gott ledarskap och ett välfungerande team kan visa sig vara väldigt annorlunda när vi studerar ledarskap på djupet och tittar på dess konsekvenser, säger forskaren Daniel Tyskbo vid Högskolan i Halmstad.
Anpassar sig likt kameleonter
Han menar att mellanchefer är fångade i ett slags pendelrörelse som kräver en ständig anpassning till omgivningen. Hur pendeln rör sig beror på situationen och vilka som är närvarande, till exempel deras egna chefer eller underställda medarbetare.
Mellancheferna växlar alltså mellan att vara ledare och följare. Det här påverkar ledarskapet.
– De blir som kameleonter för att överleva. Det kan leda till stress och skapa en känsla av förvirring bland mellancheferna och även bland de medarbetare som inte förstår sina respektive roller eller vem som leder i en specifik situation, säger Daniel Tyskbo.
Suddiga gränser försvagar
Hur cheferna navigerar, och vilka konsekvenser detta får, har framkommit genom observationer och intervjuer med mellanchefer som jobbar inom offentlig sektor. Där finns ofta en strävan efter jämlika organisationer samtidigt som budgetar och mål blir allt snävare.
Forskarnas studie visar att mellanchefen skiftar mellan att vara ”polare respektive befälhavare”.
– Det är lätt att anta att det är bra att vara som en kompis. Kompisskap kan kännetecknas av att man är på samma nivå, stödjande. Det andas vi-känsla och är avslappnat. Men kompisrelationen gör också att gränserna suddas ut och försvagar ledarskapsrollen både för chefen och medarbetarna.
Svårt att fatta tuffa beslut
Det kan leda till att respekten och legitimiteten för mellanchefen ifrågasätts, menar Daniel Tyskbo.
– När tuffa beslut ska tas, när kompischefen ska säga att någon inte gör som den ska eller om någon ska sägas upp blir relationen motstridig. Det är svårt för medarbetarna att förstå vem som är chef.
Konsekvensen kan bli att medarbetare vänder sig till någon annan för vägledning.
– För mellanchefen kan man också tänka sig att det blir jobbigt. Kompisdelen av relationen kan leda till en oförmåga att ta beslut, till handlingsförlamning och passivitet, säger Daniel Tyskbo.
Peka med hela handen
Han lyfter fram att ledarskap ibland handlar mer om att kommendera.
– Chefen behöver peka med hela handen och det är ett nödvändigt ont. Här handlar det om att leverera resultat och kunna visa att mål är uppnådda. När det krävs att någon tar beslut finns liten plats för kompisrelationer och skoj, säger Daniel Tyskbo.
Även om medarbetarna vill se mellanchefen som en kompis finns även önskemål om ett tydligt ledarskap i vissa situationer.
– Ibland måste någon ta beslut och man vill bli tillsagd vad man ska göra. Om det blir fel vill man att någon ska ta ansvar. Lika mycket som ledarskapet spelas ut av mellancheferna, bidrar och upprätthåller medarbetarna de olika rollerna, säger Daniel Tyskbo.
Komplext ledarskap
Kunskap om ledare har länge fokuserat på nästan heroiska personer med starka visioner som får saker att hända, menar Daniel Tyskbo. Men det faktiska ledarskapet är mer komplext.
– Ledarskapet är ett samspel. Vilka medarbetare som man är chef för, liksom sammanhanget, spelar roll för viket ledarskap som finns och hur det fungerar i olika situationer. Mellanchefer är extra intressanta eftersom de är inklämda just mellan olika nivåer och har förväntningar på sig både från överordnade och underordnade, säger han.
Vetenskaplig studie:
Karma chameleon: Exploring the leadership complexities of middle managers in the public sector, International Public Management Journal.
Så gjordes forskningen
Analysen är gjord med hjälp av observationer och genomgång av olika styrdokument. Forskarna gjorde djupintervjuer med 18 personer, två i ledningsposition, 12 mellanchefer och 4 medarbetare.
